Zu versuchen, andere überzeugen zu wollen, kann ein Zeichen davon sein, dass wir uns der Sache nicht sicher sind und deswegen “Zeugen” brauchen.

Diejenigen, die die Wahrheit für sich entdeckt haben, werden sie vorleben und nicht anderen schmackhaft machen wollen.

Überzeugt sein passiert im Nu, dass was dauert, ist sich selbst zu überzeugen.

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Trying to convince others can sign that we are not sure about the matter and therefore need “witnesses”.

Those who have discovered the truth for themselves will exemplify it and not try to make it tasty to others.

Being convinced happens in an instant; what takes time is to convince oneself.

Viele reden darüber, dass im Team oder Unternehmen eine Fehler-Kultur etabliert sein sollte. Sie wünschen sich, dass die Mitarbeiter*innen sich entfalten und experimentieren können. 

Dieser Wunsch ist nichts anderes, als etwas zu wollen, was von Natur aus in uns ist, nämlich Fehlbarkeit. 

Wir können sinnhaltige Arbeit verrichten, wenn wir das bereits Existierende sehen. Besser ist, sich von den Verhaltensweisen zu verabschieden, die die Fehlbarkeit unsichtbar machen.

Nichts ist menschlicher, als sich zu irren und irrtümliche Entscheidungen zu treffen.

Herzlichst

Ilker

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Many people talk about the need to establish a culture of failure in a team or company. They want employees to be able to unleash their potential and experiment. 

This desire is nothing more than wanting something that is inherently in us, namely fallibility. 

We can do meaningful work by seeing what already exists. Better is to stop the behaviours that make the obvious invisible.

The err is human.

Best

Ilker

(english below)

Letzte Woche war es auf den Tag genau 20 Jahre her, dass die agile Bewegung durch ein Manifest in Gang gesetzt wurde.

Rückblickend sagten einige der Unterzeichner des Manifests, dass die Beweggründe dafür die folgenden Punkte waren:

• bessere Software-Produkte zu entwickeln,

• Wert fürs Geld zu liefern,

• mehr Spaß an der Arbeit zu haben,

• sich aus der Zwangsjacke von CMMI, RUP und PMI zu befreien, und

• „flehentlich“ nicht mehr darum bitten zu müssen, mit den Kunden direkt sprechen zu können und etwas Wertvolles liefern zu dürfen.

Insofern hatten die Unterzeichner den Nerv der Zeit getroffen und die Probleme gelöst.

Kein Wunder, dass diese Bewegung sich zu einem erfolgreichen Standard entwickelt hat.

Ich denke, dass die Agilität den nächsten Sprung auf der Ebene des Organisations-Designs machen muss. Dazu sind die agilen Prinzipien nicht ausreichend.

Es braucht mehr Prinzipien, als die auf der Team- bzw. Entwicklungsebene zu finden sind. 

Diese Art von Prinzipien bietet das BetaCodex an (s. Anhang, das erste Prinzip).

Organisationale Agilität ist nur mit BetaCodex zu möglich.

Herzlichst

Ilker

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Last week was the 20th Anniversary of the agile manifesto.

Looking back, some of the manifesto’s signatories said their motivations were:

– To develop better software products,

– to deliver value for money,

– to have more fun at work,

– to free themselves from the straitjacket of CMMI, RUP and PMI, and to

– “pleading” to no longer have to ask to talk to customers directly and deliver something of value.

In this respect, the signatories had struck a chord and solved the problems.

No wonder that this movement has become a successful standard.

I think agile needs to take the next leap at the organizational design level. Agile principles are not enough to do that.

It needs more principles than those found at the team or development level. 

That kind of principles is in BetaCodex(cf. attached, first principle).

Organizational agility is only possible with BetaCodex.

Best

Ilker

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(english below)

“Dies ist ein historischer Moment für Daimler und der Anfang für eine tiefgreifende Umgestaltung des Unternehmens. Mercedes-Benz Cars & Vans und Daimler Trucks & Buses arbeiten in verschiedenen Branchen mit spezifischen Kundengruppen, Technologiepfaden und Kapitalanforderungen. Mercedes-Benz ist die wertvollste Luxus-Automarke, die anspruchsvollen Kunden die begehrenswertesten Autos der Welt anbietet. (…) Beide Unternehmen sind in Industrien tätig, die sich technologisch und strukturell umfassend verändern. Diesen Wandel können sie deutlich effektiver gestalten, …”  

Während ich diese Nachricht letzte Woche im Radio hörte, habe ich auf diesen Halbsatz gehofft: “wenn sie dabei als unabhängige Einheiten agieren”. Dieser Halbsatz ist auch gekommen, von Ola Källenius, Vorstandsvorsitzender von Daimler und Mercedes-Benz.

Was kann es für uns bedeuten?

Dezentralizierung!

Früher oder später; ob wir 5, 50 oder 500 Teams haben, ein Unternehmen mit unabhängigen Team Einheiten können intelligenter und schneller auf die Veränderungen reagieren. Sie werden effektiver sein und rund um ein gesundes Unternehmen schaffen.

Wichtig dabei ist, dass wir der Illusion nicht nachgeben, dass das nicht kontrollierbare komplexe System (Unternehmen) aus der Zentrale / Zentrum heraus kontrollieren zu können. 

Eigenständigkeit, Selbstverantwortung und Selbsmanagement gehen Hand in Hand.

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“This is a historic moment for Daimler. It represents the start of a profound reshaping of the company. Mercedes-Benz Cars & Vans and Daimler Trucks & Buses are different businesses with specific customer groups, technology paths and capital needs. Mercedes-Benz is the world’s most valuable luxury car brand, offering the most desirable cars to discerning customers. …Given this context, we believe they will be able to operate most effectively…”

While I was listening to the news in radio last week, I was hoping to hear “independent entities…” and it came, from Ola Källenius, CEO.

What can it mean for us?

Decentralization!

Sooner or later; whether we have 5, 50 or 500 teams, a company with independent team units can respond smarter and faster to the changes. They will be more effective and create a healthy company all around.

The important thing is that we do not fall into the illusion that we can control the uncontrollable complex system (company) from the headquarters/centre. 

Independence, self-responsibility and self-management go hand in hand.

Thanks to Niels Pfläging and his organization Red42®, we have another valuable opensource social technology.
Relative targets are an excellent gift for agile and beta companies who must deal with a highly dynamic market.
You can use it in your team and organizational level.

Best

Ilker

(english below)

Diese Woche möchte ich mit Ihnen eine Skizze (aus dem llustrated Scrum Guide )  von mir teilen, was zur Unterscheidung zwischen komplizierten und komplexen Themen helfen kann.

Wichtig ist zu sehen, dass wir bei der Arbeit mit einer Mischung zu tun haben und wir eine passende Vorgehensweise uns überlegen können.

Herzlichst

Ilker

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This week I want to share with you a sketch of mine (from  Illustrated Scrum Guide) that can help distinguish between the complicated and the complex.

It is important to see that we are dealing with a mixture at work and that we are thinking about a suitable approach. 

Best

Ilker

(english below)

Es gibt ein Missverständnis darüber, was Douglas Mc Gregor mit “X” und “Y” Verhaltensweisen gemeint hat. X und Y sind nicht angeboren, sie sind nur ein Bild davon, was wir als Beobachter im Kopf haben. Anders gesagt, es ist unsere Vorstellung davon, wie wir Menschen wahrnehmen. Dementsprechend verhalten wir uns in unseren Begegnungen und fällen Urteile.

Zwei Beispiele:

1) Verantwortung:

Menschenbild X: Die Menschen würden lieber geleitet werden, als Verantwortung zu übernehmen, die sie vermeiden.

Menschenbild Y: Die Menschen werden unter den richtigen Bedingungen die Verantwortung suchen und übernehmen.

2) Motivation:

Menschenbild X: Die Menschen sind hauptsächlich durch Anreize und Ängste um ihre Arbeitsplatzsicherheit motiviert.

Menschenbild Y: Unter den richtigen Bedingungen sind die Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial auszuschöpfen.

Wenn wir an den wirkungsvollen Themen mit der passenden Einstellung arbeiten, können wir das Selbstmanagement der Teams beschleunigen.

Herzlichst

Ilker

( Nächstes online CSM-Training am 28. und 29. Januar)

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There is a misunderstanding of what Douglas McGregor meant by “X” and “Y” behaviours. X and Y are not innate; they are just a picture of what we as observers have in mind. In other words, it is our idea of ​​how we perceive people. We behave accordingly in our encounters and make judgments. 

Two examples: 

1) Responsibility: 

X: People would instead like to be directed than accept responsibility, which they avoid.

Y: People will seek and accept responsibility under the right conditions.

2) Motivation: 

X: People are motivated mainly by money and fears about their job security.

Y: Under the right conditions, people are motivated by the desire to realize their potential.

If we work on persuasive topics with the right attitude, we can accelerate the teams’ self-management.

Best

Ilker

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(english below)

Selbstorganisation bedeutet, dass etwas aus sich heraus ohne von außen wirkende Faktoren bildet.

Im Organisationskontext, wie können die Teams selbstorganisiert arbeiten?

Vielleicht sollten wir die Frage stellen, ob die Teams nicht eher selbstorganisiert entstehen und ihre Arbeit selbst managen?

Wir könnten viele Vorteile haben und Klarheit schaffen, wenn wir mit unseren Teams über die “außen wirkende Faktoren” im Dialog bleiben.

Was möchte das Team übernehmen?

– Teamzusammenstellung?

– Teamaufgabe?

– Recruiting?

– Das “Warum” vom Produkt/Service?

– Das “Was” zu entwicklen ist?

– Das “Wie” es zu entwickeln ist?

-Eigene Ergebnisse und Performance messen?

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass der Dialog über diese weniger als ein Dutzen Themen viel Klarheit schafft, anstatt über Selbstorganisation ja oder nein, und wenn ja, wie zu diskutieren.

Das angehängte Bild kann uns auch beim Dialog unterstützen.

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Self-organization means that something forms out of itself without external factors. 

In the organizational context, how can the teams work in a self-organized manner? 

Perhaps we should ask the question whether the teams are built more self-organized and manage their work themselves? 

We could have many advantages and create clarity if we stay in dialogue with our teams about the “external factors”. 

What does the team want to take on? 

– Team composition? 

– Team task? 

– Recruiting? 

– The “why” of the product/service? 

– The “what” to develop? 

– The “how” to create it? 

– Measure its results and performance? 

I have experienced that the dialogue on these topics creates a lot of clarity. Instead of discussing self-organization yes or no, and if so, how. 

The attached picture can also help us in dialogue.