Focus on customer and market

(english below)

In einem dynamischen, komplexen Umfeld muss sich eine nach Erfolg sehnende Organisation ihre Teams ausrichten, stärker auf den Kunden und den Markt zu schauen, statt auf die formelle Struktur, Hierarchie und Chefs. Organisationen, die diese Form der Führung kultivieren und sich im Sinne der Marktorientierung verhalten, sind agiler und erfolgreicher.


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In a dynamic, complex environment, an organization yearning for success must align its teams to look more to the customer and the market rather than formal structure, hierarchy, and bosses. Organizations that cultivate this form of leadership and behave in the spirit of market orientation are more agile and successful.

/by

Team-Leistung / Team Performance

(english below)

Die Teams sind die Zellen einer Organisation, die sich sowohl im direkten Marktkontakt als auch im Austausch im marktähnlichen Strukturen innerhalb des Unternehmens für die Wertschöpfung sorgen.

Jede Zelle bzw. Team kennt den Markt und die eigene Leistung in der Wertschöpfungskette. Folglich ist es naheliegend, dass die Teams ihre Leistungen definieren, messen und ggf. Anpassungen vornehmen, damit sie unternehmerisch handeln und für die „Overall Fitness“ der Firma beitragen können.

Der Dialog im und zwischen den Teams über die Leistungen ist für ein Unternehmen von unschätzbarem Wert fürs Lernen im dynamischen Umfeld.

(english)

The teams are the cells of an organization that ensure value creation via direct market contact and interaction within the market-like environment. Every cell or team knows the market and its performance in the value chain. As a result, it is evident that the teams define, measure, and, if necessary, make adjustments to their performance to act entrepreneurially and contribute to the company’s overall fitness. The dialogue within the team and between the teams about the performance is of inestimable value for a company. Discourse increases the learning in a dynamic environment, so the team performance. 

/by

Entscheidung/ Decision

(english below)

Es gibt mehrere Gründe, warum die Entscheidungen dort getroffen werden sollten, wo Probleme entstehen und wo die Experten sind, die sich mit den Themen auskennen.

Einer der Gründe liegt in der Qualität der Entscheidung: 

Denn eine Entscheidung basiert auf einer gründlichen Betrachtung der Problematik. Die Überlegungen und Gedanken sind bei denen am intensivsten, die sich mit der Thematik am besten auskennen, folglich bei den Könnern und nicht unbedingt bei den Chefs.

Von der Könner-Entscheidung somit der Team-Intelligenz keinen Gebrauch zu machen, käme einer Verschwendung gleich.

Wer kann sich das noch leisten?

There are several reasons why decisions should be made where problems arise and where the experts know the issues.

One of the reasons is the quality of the decision: 

Because a decision is based on a thorough consideration of the problem. Reflection and thought are most intense among those familiar with the subject matter, consequently among the experts and not necessarily among the bosses.

Not to make use of the team’s intelligence would be tantamount to wasting it.

Who can still afford that?

/by

Überzeugen / Convincing (english below)

Zu versuchen, andere überzeugen zu wollen, kann ein Zeichen davon sein, dass wir uns der Sache nicht sicher sind und deswegen “Zeugen” brauchen.

Diejenigen, die die Wahrheit für sich entdeckt haben, werden sie vorleben und nicht anderen schmackhaft machen wollen.

Überzeugt sein passiert im Nu, dass was dauert, ist sich selbst zu überzeugen.

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Trying to convince others can sign that we are not sure about the matter and therefore need “witnesses”.

Those who have discovered the truth for themselves will exemplify it and not try to make it tasty to others.

Being convinced happens in an instant; what takes time is to convince oneself.

/by

Fehlerkultur!? Wozu? / Failure culture!? Why?

Viele reden darüber, dass im Team oder Unternehmen eine Fehler-Kultur etabliert sein sollte. Sie wünschen sich, dass die Mitarbeiter*innen sich entfalten und experimentieren können. 

Dieser Wunsch ist nichts anderes, als etwas zu wollen, was von Natur aus in uns ist, nämlich Fehlbarkeit. 

Wir können sinnhaltige Arbeit verrichten, wenn wir das bereits Existierende sehen. Besser ist, sich von den Verhaltensweisen zu verabschieden, die die Fehlbarkeit unsichtbar machen.

Nichts ist menschlicher, als sich zu irren und irrtümliche Entscheidungen zu treffen.

Herzlichst

Ilker

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Many people talk about the need to establish a culture of failure in a team or company. They want employees to be able to unleash their potential and experiment. 

This desire is nothing more than wanting something that is inherently in us, namely fallibility. 

We can do meaningful work by seeing what already exists. Better is to stop the behaviours that make the obvious invisible.

The error is human.

Best

Ilker

/by

Ilker’s Insights: Was kommt nach 20 Jahre Agilität … / What’s next after 20 Years of Agility …

(english below)

Letzte Woche war es auf den Tag genau 20 Jahre her, dass die agile Bewegung durch ein Manifest in Gang gesetzt wurde.

Rückblickend sagten einige der Unterzeichner des Manifests, dass die Beweggründe dafür die folgenden Punkte waren:

• bessere Software-Produkte zu entwickeln,

• Wert fürs Geld zu liefern,

• mehr Spaß an der Arbeit zu haben,

• sich aus der Zwangsjacke von CMMI, RUP und PMI zu befreien, und

• „flehentlich“ nicht mehr darum bitten zu müssen, mit den Kunden direkt sprechen zu können und etwas Wertvolles liefern zu dürfen.

Insofern hatten die Unterzeichner den Nerv der Zeit getroffen und die Probleme gelöst.

Kein Wunder, dass diese Bewegung sich zu einem erfolgreichen Standard entwickelt hat.

Ich denke, dass die Agilität den nächsten Sprung auf der Ebene des Organisations-Designs machen muss. Dazu sind die agilen Prinzipien nicht ausreichend.

Es braucht mehr Prinzipien, als die auf der Team- bzw. Entwicklungsebene zu finden sind. 

Diese Art von Prinzipien bietet das BetaCodex an (s. Anhang, das erste Prinzip).

Organisationale Agilität ist nur mit BetaCodex zu möglich.

Herzlichst

Ilker

NEU: Illustrated Scrum Guide ist endlich als Paperback, PDF und Kindle Version verfügbar;

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Last week was the 20th Anniversary of the agile manifesto.

Looking back, some of the manifesto’s signatories said their motivations were:

– To develop better software products,

– to deliver value for money,

– to have more fun at work,

– to free themselves from the straitjacket of CMMI, RUP and PMI, and to

– “pleading” to no longer have to ask to talk to customers directly and deliver something of value.

In this respect, the signatories had struck a chord and solved the problems.

No wonder that this movement has become a successful standard.

I think agile needs to take the next leap at the organizational design level. Agile principles are not enough to do that.

It needs more principles than those found at the team or development level. 

That kind of principles is in BetaCodex(cf. attached, first principle).

Organizational agility is only possible with BetaCodex.

Best

Ilker

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Daimlers Plan und Dezentralisierung … / Daimler’s plan and decentralization …

(english below)

“Dies ist ein historischer Moment für Daimler und der Anfang für eine tiefgreifende Umgestaltung des Unternehmens. Mercedes-Benz Cars & Vans und Daimler Trucks & Buses arbeiten in verschiedenen Branchen mit spezifischen Kundengruppen, Technologiepfaden und Kapitalanforderungen. Mercedes-Benz ist die wertvollste Luxus-Automarke, die anspruchsvollen Kunden die begehrenswertesten Autos der Welt anbietet. (…) Beide Unternehmen sind in Industrien tätig, die sich technologisch und strukturell umfassend verändern. Diesen Wandel können sie deutlich effektiver gestalten, …”  

Während ich diese Nachricht letzte Woche im Radio hörte, habe ich auf diesen Halbsatz gehofft: “wenn sie dabei als unabhängige Einheiten agieren”. Dieser Halbsatz ist auch gekommen, von Ola Källenius, Vorstandsvorsitzender von Daimler und Mercedes-Benz.

Was kann es für uns bedeuten?

Dezentralizierung!

Früher oder später; ob wir 5, 50 oder 500 Teams haben, ein Unternehmen mit unabhängigen Team Einheiten können intelligenter und schneller auf die Veränderungen reagieren. Sie werden effektiver sein und rund um ein gesundes Unternehmen schaffen.

Wichtig dabei ist, dass wir der Illusion nicht nachgeben, dass das nicht kontrollierbare komplexe System (Unternehmen) aus der Zentrale / Zentrum heraus kontrollieren zu können. 

Eigenständigkeit, Selbstverantwortung und Selbsmanagement gehen Hand in Hand.

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“This is a historic moment for Daimler. It represents the start of a profound reshaping of the company. Mercedes-Benz Cars & Vans and Daimler Trucks & Buses are different businesses with specific customer groups, technology paths and capital needs. Mercedes-Benz is the world’s most valuable luxury car brand, offering the most desirable cars to discerning customers. …Given this context, we believe they will be able to operate most effectively…”

While I was listening to the news in radio last week, I was hoping to hear “independent entities…” and it came, from Ola Källenius, CEO.

What can it mean for us?

Decentralization!

Sooner or later; whether we have 5, 50 or 500 teams, a company with independent team units can respond smarter and faster to the changes. They will be more effective and create a healthy company all around.

The important thing is that we do not fall into the illusion that we can control the uncontrollable complex system (company) from the headquarters/centre. 

Independence, self-responsibility and self-management go hand in hand.

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Relative Targets for Agile and Beta Organizations

Thanks to Niels Pfläging and his organization Red42®, we have another valuable opensource social technology.
Relative targets are an excellent gift for agile and beta companies who must deal with a highly dynamic market.
You can use it in your team and organizational level.

Best

Ilker

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Comlicated vs. Complex

(english below)

Diese Woche möchte ich mit Ihnen eine Skizze (aus dem llustrated Scrum Guide )  von mir teilen, was zur Unterscheidung zwischen komplizierten und komplexen Themen helfen kann.

Wichtig ist zu sehen, dass wir bei der Arbeit mit einer Mischung zu tun haben und wir eine passende Vorgehensweise uns überlegen können.

Herzlichst

Ilker

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This week I want to share with you a sketch of mine (from  Illustrated Scrum Guide) that can help distinguish between the complicated and the complex.

It is important to see that we are dealing with a mixture at work and that we are thinking about a suitable approach. 

Best

Ilker

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Verantwortung und Motivation / Responsibility and Motivation

(english below)

Es gibt ein Missverständnis darüber, was Douglas Mc Gregor mit “X” und “Y” Verhaltensweisen gemeint hat. X und Y sind nicht angeboren, sie sind nur ein Bild davon, was wir als Beobachter im Kopf haben. Anders gesagt, es ist unsere Vorstellung davon, wie wir Menschen wahrnehmen. Dementsprechend verhalten wir uns in unseren Begegnungen und fällen Urteile.

Zwei Beispiele:

1) Verantwortung:

Menschenbild X: Die Menschen würden lieber geleitet werden, als Verantwortung zu übernehmen, die sie vermeiden.

Menschenbild Y: Die Menschen werden unter den richtigen Bedingungen die Verantwortung suchen und übernehmen.

2) Motivation:

Menschenbild X: Die Menschen sind hauptsächlich durch Anreize und Ängste um ihre Arbeitsplatzsicherheit motiviert.

Menschenbild Y: Unter den richtigen Bedingungen sind die Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial auszuschöpfen.

Wenn wir an den wirkungsvollen Themen mit der passenden Einstellung arbeiten, können wir das Selbstmanagement der Teams beschleunigen.

Herzlichst

Ilker

( Nächstes online CSM-Training am 28. und 29. Januar)

NEU: Illustrated Scrum Guide ist endlich als Paperback, PDF und Kindle Version verfügbar;

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There is a misunderstanding of what Douglas McGregor meant by “X” and “Y” behaviours. X and Y are not innate; they are just a picture of what we as observers have in mind. In other words, it is our idea of ​​how we perceive people. We behave accordingly in our encounters and make judgments. 

Two examples: 

1) Responsibility: 

X: People would instead like to be directed than accept responsibility, which they avoid.

Y: People will seek and accept responsibility under the right conditions.

2) Motivation: 

X: People are motivated mainly by money and fears about their job security.

Y: Under the right conditions, people are motivated by the desire to realize their potential.

If we work on persuasive topics with the right attitude, we can accelerate the teams’ self-management.

Best

Ilker

( NEW: Illustrated Scrum Guide is now available as Paperback, PDF, and Kindle;

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