Viele reden darüber, dass im Team oder Unternehmen eine Fehler-Kultur etabliert sein sollte. Sie wünschen sich, dass die Mitarbeiter*innen sich entfalten und experimentieren können.
Dieser Wunsch ist nichts anderes, als etwas zu wollen, was von Natur aus in uns ist, nämlich Fehlbarkeit.
Wir können sinnhaltige Arbeit verrichten, wenn wir das bereits Existierende sehen. Besser ist, sich von den Verhaltensweisen zu verabschieden, die die Fehlbarkeit unsichtbar machen.
Nichts ist menschlicher, als sich zu irren und irrtümliche Entscheidungen zu treffen.
Herzlichst
Ilker
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Many people talk about the need to establish a culture of failure in a team or company. They want employees to be able to unleash their potential and experiment.
This desire is nothing more than wanting something that is inherently in us, namely fallibility.
We can do meaningful work by seeing what already exists. Better is to stop the behaviours that make the obvious invisible.
Letzte Woche war es auf den Tag genau 20 Jahre her, dass die agile Bewegung durch ein Manifest in Gang gesetzt wurde.
Rückblickend sagten einige der Unterzeichner des Manifests, dass die Beweggründe dafür die folgenden Punkte waren:
• bessere Software-Produkte zu entwickeln,
• Wert fürs Geld zu liefern,
• mehr Spaß an der Arbeit zu haben,
• sich aus der Zwangsjacke von CMMI, RUP und PMI zu befreien, und
• „flehentlich“ nicht mehr darum bitten zu müssen, mit den Kunden direkt sprechen zu können und etwas Wertvolles liefern zu dürfen.
Insofern hatten die Unterzeichner den Nerv der Zeit getroffen und die Probleme gelöst.
Kein Wunder, dass diese Bewegung sich zu einem erfolgreichen Standard entwickelt hat.
Ich denke, dass die Agilität den nächsten Sprung auf der Ebene des Organisations-Designs machen muss. Dazu sind die agilen Prinzipien nicht ausreichend.
Es braucht mehr Prinzipien, als die auf der Team- bzw. Entwicklungsebene zu finden sind.
Diese Art von Prinzipien bietet das BetaCodex an (s. Anhang, das erste Prinzip).
Organisationale Agilität ist nur mit BetaCodex zu möglich.
https://en.ilkerdemirel.com/wp-content/uploads/sites/2/2021/02/1-Team-Autonomy.png11701654Ilkerhttps://en.ilkerdemirel.com/wp-content/uploads/sites/2/2020/03/logo-ilker-website-2-e1583138497181.pngIlker2021-02-15 22:16:552021-05-11 10:43:30Ilker’s Insights: Was kommt nach 20 Jahre Agilität … / What’s next after 20 Years of Agility …
“Dies ist ein historischer Moment für Daimler und der Anfang für eine tiefgreifende Umgestaltung des Unternehmens. Mercedes-Benz Cars & Vans und Daimler Trucks & Buses arbeiten in verschiedenen Branchen mit spezifischen Kundengruppen, Technologiepfaden und Kapitalanforderungen. Mercedes-Benz ist die wertvollste Luxus-Automarke, die anspruchsvollen Kunden die begehrenswertesten Autos der Welt anbietet. (…) Beide Unternehmen sind in Industrien tätig, die sich technologisch und strukturell umfassend verändern. Diesen Wandel können sie deutlich effektiver gestalten, …”
Während ich diese Nachricht letzte Woche im Radio hörte, habe ich auf diesen Halbsatz gehofft: “wenn sie dabei als unabhängige Einheiten agieren”. Dieser Halbsatz ist auch gekommen, von Ola Källenius, Vorstandsvorsitzender von Daimler und Mercedes-Benz.
Was kann es für uns bedeuten?
Dezentralizierung!
Früher oder später; ob wir 5, 50 oder 500 Teams haben, ein Unternehmen mit unabhängigen Team Einheiten können intelligenter und schneller auf die Veränderungen reagieren. Sie werden effektiver sein und rund um ein gesundes Unternehmen schaffen.
Wichtig dabei ist, dass wir der Illusion nicht nachgeben, dass das nicht kontrollierbare komplexe System (Unternehmen) aus der Zentrale / Zentrum heraus kontrollieren zu können.
Eigenständigkeit, Selbstverantwortung und Selbsmanagement gehen Hand in Hand.
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“This is a historic moment for Daimler. It represents the start of a profound reshaping of the company. Mercedes-Benz Cars & Vans and Daimler Trucks & Buses are different businesses with specific customer groups, technology paths and capital needs. Mercedes-Benz is the world’s most valuable luxury car brand, offering the most desirable cars to discerning customers. …Given this context, we believe they will be able to operate most effectively…”
While I was listening to the news in radio last week, I was hoping to hear “independent entities…” and it came, from Ola Källenius, CEO.
What can it mean for us?
Decentralization!
Sooner or later; whether we have 5, 50 or 500 teams, a company with independent team units can respond smarter and faster to the changes. They will be more effective and create a healthy company all around.
The important thing is that we do not fall into the illusion that we can control the uncontrollable complex system (company) from the headquarters/centre.
Independence, self-responsibility and self-management go hand in hand.
https://en.ilkerdemirel.com/wp-content/uploads/sites/2/2020/03/logo-ilker-website-2-e1583138497181.png00Ilkerhttps://en.ilkerdemirel.com/wp-content/uploads/sites/2/2020/03/logo-ilker-website-2-e1583138497181.pngIlker2021-02-08 11:22:272021-05-11 10:10:51Daimlers Plan und Dezentralisierung … / Daimler’s plan and decentralization …
Thanks toNiels Pfläging and his organization Red42®, we have another valuable opensource social technology. Relative targets are an excellent gift for agile and beta companies who must deal with a highly dynamic market. You can use it in your team and organizational level.
https://en.ilkerdemirel.com/wp-content/uploads/sites/2/2021/02/Relative-Targets.png11601640Ilkerhttps://en.ilkerdemirel.com/wp-content/uploads/sites/2/2020/03/logo-ilker-website-2-e1583138497181.pngIlker2021-02-01 07:28:252021-05-17 16:03:17Relative Targets for Agile and Beta Organizations
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